Comment le leadership est-il considéré dans le secteur public ?
Il fut un temps où tableaux de bord, KPI et autres outils de management étaient au premier plan, reléguant le leadership et le management des personnes au second plan. Aujourd'hui, l'accent est désormais mis sur le leadership participatif, avec plus d'autonomie et de responsabilité pour les employé·e·s. Les leaders sont des team managers, des personnes qui vivent la tête dans les étoiles mais avec les pieds dans la boue.
Que signifie un leadership axé sur les personnes ?
Le fait que l'accent soit désormais mis davantage sur le people management ne signifie pas que chacun·e doive être responsable et autonome. Il s'agit de la capacité à comprendre ce dont l'autre personne a besoin et avec quoi elle se sent à l'aise. Je pense qu'à cet égard nous pouvons mieux nous adapter que le secteur privé, car là, les gens doivent être "productifs" immédiatement. Nous donnons, par exemple, aux employé·e·s la possibilité de tester différentes fonctions avant de faire un choix qui correspond à leurs souhaits et à leurs talents".
Voyez-vous encore d'autres différences avec le secteur privé ?
Une entreprise privée peut décider à un moment donné de se diversifier, de réorienter ses objectifs et ses ressources. Nous ne le pouvons pas, mais c'est précisément la raison pour laquelle l’administration fédérale déborde de créativité. Dans le cadre qui nous est donné, nous, les top managers, disposons d'une grande latitude pour donner libre cours à notre capacité d'innovation et à notre créativité.
Sans oublier les connexions qui lient managers et top managers au sein de la fonction publique et les nourrissent mutuellement. Nous partageons les bonnes pratiques car nous ne sommes pas en concurrence. Et avons le même objectif en tête : servir l'intérêt général.
Dans le cadre qui nous est imposé, les top managers de la fonction publique disposent de beaucoup de lattitude pour innover et créer.